我如何处理表现不佳的工程师？

作为一名工程经理，你迟早会遇到一个表现不佳的工程师。 也许你误用了。 也许一个通常坚实的工程师正在苦苦挣扎。 也许你期望成长的大三学生没有。 无论情况如何，所有相关人员都可能感到不舒服。 尽早正面解决它符合每个人的最大利益。
将其扼杀在萌芽状态
与大多数事情一样，预防胜于治疗。 缺乏必要性能的根本原因往往不会在一夜之间发生。
除了一个新的启动器没有按您预期的那样运行外，性能会随着时间的推移而下降，直到它成为房间里的大象。 在这一点上，它一直被忽略的事实使得它更加难以解决。
与您的工程师定期安排的 1-2-1（我是其中的忠实粉丝）提供了一个绝佳的机会，可以尽早并经常提出这些问题。 绩效的轻微下降并不需要被视为个人的严重问题。
首先，将其作为一个可以一起解决的一般问题通常更有用。 这将有助于防止防御反应，并允许每个人积极和建设性地处理问题。
承担责任
这是你的错。 您未能在问题成为问题之前解决问题。 您没有提供所需的支持。 你培养了一种文化，让它得以体现。
这并不是说你应该为此自责，但以谦逊的态度处理这种情况是值得的。 这是您成长为经理的机会，并可以改善团队的文化和流程。
你的工作是确保你的团队表现出色。 无论是集体的，还是个人的。
分配责任
所有这些都说个人必须拥有自己的旅程。 我们不是保姆。 这些是补偿良好的成年人。 期望他们为自己的进步做出积极贡献并不是没有道理的。
初级员工将需要更多的指导和帮助。 应该期望高级职员更加独立地领导自己的发展。 您需要为个人找到合适的平衡点。 确保他们获得所需的支持，而不会感到受宠若惊或受到微管理。
永远记住 ，你实际上只是个人努力的倍增器 。 如果没有他们的大量努力，您的将被浪费。 如果他们没有回应或参与，是时候更直接和/或考虑更激烈的选择了。
假设善意
以我的经验， 绝大多数人都想做好自己的工作。 他们想要成功。 他们希望在自己的职业生涯中取得进步。
尤其是工程师，他们希望编写和发布能够为最终用户带来价值的优质代码。
假设问题是相关人员的外部问题。 很少有“懒惰”的问题，即使那样，“懒惰”也很可能是其他原因的结果。
找出原因
他们是否从您和他们的同龄人那里得到了他们需要的支持？
他们是否被分配了不适合他们技能的工作？
他们在处理个人问题吗？
他们了解公司的愿景吗？
他们是否因为所提供的价值而感到回报？
他们只是有一个“糟糕的冲刺”吗？
他们需要休假吗？
他们是否过度劳累，现在正在遭受倦怠？
他们是否受到足够的挑战？
底线是： 找出原因并提供必要的支持来缓解或解决问题 。 这听起来很陈词滥调，但确定 真正 根本原因通常是最困难的部分。
设定期望并衡量绩效
作为提高绩效的任何计划的一部分，有必要定义成功并衡量绩效。 你不能凭你的“直觉”。
很难衡量软件工程师的表现。 任何客观的测量都只是一个“指标”，有些比其他的更差。 主观测量容易产生矛盾，容易产生偏见和偏见。
最重要的是你定义并同意什么是“成功”。 在您的期望中有“交易破坏者”是可以的，但在可能的情况下将它们包括在这个过程中会有所帮助。 最重要的是，他们必须清楚地了解所期望的内容。
坦诚相待
许多文化倾向于对坏消息和负面反馈进行粉饰和蹑手蹑脚。 根据与您一起工作的人的性格类型，这可能是一种有用的方法。 但是你必须慎重地使用这种方法。
与您一起工作的人是否来自不同的文化并习惯于更直接的沟通？ 他们是神经发散的吗？ 他们是否过于乐观？ 在许多情况下，软触摸反馈可能不会以您期望或需要的方式出现。 他们可能会错过您试图完全沟通的重点。
您将需要根据具体情况调整您的方法，但在所有情况下 都要直截了当、直截了当、诚实 。 完全有可能做到这一点而不会粗鲁，重要的是不要将两者混为一谈。
剪掉它们
最终，你能做的只有这么多，尤其是当这个人自己还没有准备好解决手头的问题时。 如果经过足够的时间、支持和机会，这个人仍然没有达到期望，你必须让他们离开。
带这个人对团队的其他人来说是不公平的。 其他人会质疑他们为什么要努力弥补产出不足的问题。 他们自然会倾向于开始滑行、燃烧殆尽或离开。 这可能会产生一连串需要处理的下游问题。
有两个主要原因可能导致您无法缩小期望与绩效之间的差距。 要么你错过了雇用，要么个人和公司的某种组合随着时间的推移而变化。
错位的文化或价值观
我们定义公司文化是有原因的。 具有一定程度的多样性是可取的，但是，团队只能走这么远来容纳异常值。
每个人都应该在一定程度上参与定义和发展公司和团队文化，但不能允许个人偏离与其他人的一致性。
公司文化在一定程度上是灵活的。 如果个人不能弥补差异，他们就不合适。
错位的技能或经验
工程师往往不会失去技能和经验。 他们可能在采访中歪曲了自己。 也许你已经改变了你的技术堆栈，而这个工程师不能或不会跟上。 也许他们已经超越了他们被雇用的角色。
如果他们愿意并且能够训练，在大多数情况下，投资他们是值得的。 如果他们不是，那么他们需要在其他地方找到更合适的角色。
在你解雇他们之前
其他地方 不一定意味着在不同的公司。 他们的技能和经验能否更好地用于不同的团队或部门？ 您是否有其他领导风格更适合此人的经理？ 风景的变化会增强他们的动力还是提供“重置”的机会。
总是值得询问他们是否不适合您的团队，是否适合其他团队？ 答案很可能是否定的，尤其是在一家小公司。 这可能是一个冒险的选择，但至少值得考虑。
最后的选择
有时事实是他们并不合适，继续前进符合双方的最佳利益。 在另一篇文章中探讨的主题。